Prestations

Ma conviction

J'ai pu observer, dans mes diverses expériences professionnelles, que les directions font tout ce qu’elles peuvent pour gérer au mieux leur organisation mais qu’elles ne savent parfois pas ou plus quelles solutions mettre en œuvre pour résoudre les problèmes auxquelles elles sont confrontées.

Par ailleurs, j'ai constaté que le personnel de ces organisations regrette souvent de ne pas être plus intégré dans la résolution des problèmes, ce d'autant plus que, selon mes observations, ce sont les personnes qui ont les problèmes qui ont les solutions.

Je suis ainsi convaincu que les organisations durables réussissent grâce à l’intégration des collaboratrices et collaborateurs dans leur processus décisionnel, leur gestion, ainsi que leur développement.

Il y a alors un développement concomitant des personnes et de l’organisation.

Mon approche

Mes interventions visent donc à accompagner des démarches permettant de développer et de mettre en œuvre, de manière participative, des nouvelles pratiques collectives de management et de gestion des ressources humaines qui ont du sens, alignées et en cohérence avec la raison d’être organisationnelle, au profit d’une meilleure considération et reconnaissance des personnes en place et de leurs compétences, et partant, d’un meilleur fonctionnement de l’organisation.

Dans cette perspective, l’accent est mis sur le développement de nouvelles pratiques de gestion collectives articulées et intégrées plutôt qu’isolées, peut-être intrinsèquement pas parfaites, mais qui, ensemble, font la différence.

Pour y arriver, l’apport de chacun∙e est facilité, une communication enrichie des divers points de vue est promue et respectée, un feedback constructif est encouragé, et l’erreur est considérée comme une source d’apprentissage.

Avec la ferme conviction qu’au-delà des difficultés, une solution positive et constructive va être trouvée.

• développement et mise en œuvre d’une gouvernance partagée,
• analyse des besoins en personnel pour soutenir le développement de l’organisation,
  
• accompagnement de la direction vers le développement d’un système de management de l’organisation centré sa mission et sa finalité,
• développement d’une culture managériale centrée sur le feedback.

• concept intégré de gestion des ressources humaines par processus,
• évaluation des prestations professionnelles,
  
• politique RH de l’organisation,
• prévention et gestion de la pénibilité physique des métiers,
• réorganisation de la fonction RH.

• Intervention, accompagnement ou conseil
• Intervention pour une analyse de situation, lors de situations nécessitant des adaptations à un nouveau contexte, lors de situations conflictuelles, etc.
• Audit, analyse organisationnelle
• Intervention et accompagnement lors d’une réorganisation
• Conception et gestion de projet
• Ateliers de réflexion et processus participatif
• Développement et mise en œuvre de processus de gestion des ressources humaines (GRH) ou d’une politique de gestion des ressources humaines innovante, globale et cohérente
• Formation des cadres et du personnel sur différentes thématiques
• Accompagnement de processus de groupe, pour une meilleure cohésion d’équipe
• Coaching individuel et coaching de groupe.

Lors de ma première expérience professionnelle, en tant que cadre, j’ai expérimenté concrètement l’importance de demander à mes collaboratrices et collaborateurs – soit aux personnes concernées – leur avis sur les améliorations à apporter au travail ; ce sont les personnes qui ont les problèmes qui ont les solutions ! J’ai ainsi vécu concrètement le développement de l’intelligence collective d’une équipe pluridisciplinaire dont les membres arrivaient à coopérer.

Idée de départ

Ces dernières décennies, les entreprises ont introduit progressivement des entretiens individuels d’appréciation pour évaluer les prestations de leur personnel.

Si, dans bon nombre de situations, ces entretiens permettent effectivement des dialogues constructifs, dans beaucoup d’autres ils ne se révèlent pas adaptés voire carrément contreproductifs, en particulier :

• parce que la réalité du travail n’est pas prise en compte, en particulier lorsque le travail est avant tout collectif, sans parler du fait que, vu la complexification du travail, il est de plus en plus rare d’arriver à le réaliser seul ;
• parce que les missions (à travers une description de poste ou un cahier des charges) ou les objectifs, autrement dit, les bases de l’évaluation, ne sont pas disponibles ou pas pertinentes ;
• parce que ces entretiens individuels créent de la compétition entre les membres de l’équipe au lieu de la coopération, ce qui est pourtant la source véritable de performance et de bon climat ;
• parce que la pratique est chronophage et le retour sur investissement défavorable.

Dépôt du projet de recherche

Ces différents constats, associés à mon souhait de développer une méthode d'évaluation des prestations professionnelles qui fasse sens, m'ont amené à déposer un projet de recherche, financé par la HES-SO, réalisé entre 2012 et 2013, et qui a cherché à déterminer si un système de gestion de la performance collective est efficace et quels en sont ses avantages et inconvénients.

Résultats

La recherche a montré que les objectifs collectifs amènent à plus d’entraide entre les individus, plus de communication, de partage des informations, plus de confiance et d’esprit d’équipe. La recherche a aussi montré que le succès de la gestion collective des prestations ne semble pas dépendre du type d’individus ou de la dynamique d’équipe, mais plutôt du manager, de son style, de son implication ainsi que sa capacité à suivre les contributions individuelles.

En revanche, cette approche a un inconvénient : le passager clandestin, celui ou celle qui ne fait rien et qui compte sur les autres pour obtenir la récompense de groupe. De même, elle peut présenter aussi les risques de diluer les responsabilités et d’empêcher une reconnaissance individuelle.

Valorisation

Les résultats de la recherche ont fait l’objet, d’une part, de huit articles scientifiques présentés à différents congrès et, d’autre part, d’articles parus dans l’Agefi, Le Temps, 24 Heures, HR Today et la revue Gestion. Par ailleurs, ils ont également été présentés au Salon RH, à Genève, en 2013 (conférence élue « Coup de cœur ») et en 2014.

Enfin, j'ai été invité à présenter cette nouvelle méthode lors d’une journée sur le thème de la suppression des entretiens d’appréciation à Montréal en 2018.

B/ La méthode

Sur la base de ces résultats, nous avons développé, dans un premier temps, une méthode centrée spécifiquement sur l’évaluation collective des prestations professionnelles collectives.

Puis, sur la base des premières expériences, l’accent a été mis sur l’intégration de cette étape de l’«évaluation collective des prestations» dans le processus complet du management des performances (Emery & Gonin, 2009) et ses quatre étapes. Chacune des étapes a été déclinée sur les plans collectif et individuel.

De cette manière, les conditions de la coopération sont développées au sein des équipes (Le Boterf, 2018) permettant de mobiliser l’intelligence collective.

Nous constatons, sur la base des expériences réalisées, que la méthode permet concrètement de :

• responsabiliser l’ensemble des acteurs considérés comme des acteurs clé de la qualité des prestations;

• remettre la raison d’être et les missions au centre des réflexions et ainsi redonner du sens;

• favoriser la communication, la coopération et la cohésion au sein des équipes;

• faire émerger les idées, les confronter et les faire fructifier dans une optique d’amélioration continue, d’adaptation ou d’innovation;

• développer et exploiter l’intelligence collective au service du développement des compétences collectives et de l’atteinte d’objectifs communs;

• gérer la performance organisationnelle;

• servir de socle à une évolution naturelle vers la gouvernance partagée.

De cette manière, je développe et améliore continuellement cette méthode de mobilisation de l’intelligence collective intégrée, de manière innovante, dans la gestion de la performance organisationnelle.

Relevons que cette nouvelle approche de la gestion des prestations collectives, et plus globalement de la mobilisation de l’intelligence collective, s’inscrit bien dans l’évolution souhaitée de beaucoup d’organisations de disposer de processus de gestion :

• plus proches des réalités professionnelles,

• se basant sur les compétences, les expériences, les analyses de situation, les idées et propositions des collaborateurs et collaboratrices,

• qui favorisent l’autonomie et la responsabilisation et donc la motivation et la qualité des prestations.

Dans ce sens, on peut relever la convergence entre cette approche et le développement des organisations « collaboratives ».