Lors de ma première expérience professionnelle, en tant que cadre, j’ai expérimenté concrètement l’importance de demander à mes collaboratrices et collaborateurs – soit aux personnes concernées – leur avis sur les améliorations à apporter au travail ; ce sont les personnes confrontées aux problèmes qui ont les solutions ! J’ai ainsi vécu concrètement le développement de l’intelligence collective d’une équipe pluridisciplinaire dont les membres arrivaient à coopérer.
Par la suite, j’ai eu l’occasion de développer le système d’appréciation individuelle de l’administration lausannoise. J’ai constaté la valeur ajoutée de la pratique d’un entretien individuel bien conduit. Toutefois, j’ai aussi réalisé, en particulier, qu’il ne prenait pas en compte la réalité du travail lorsque celui-ci est collectif.
Partant
du principe que c’est notre responsabilité de spécialiste RH que de fournir des
méthodes qui collent à la réalité du travail, j’ai poursuivi ma réflexion sur
l’évaluation des performances collectives, puis, plus globalement, sur le
management participatif des performances collectives.
Ces dernières décennies, les entreprises ont introduit progressivement des entretiens individuels d’appréciation pour évaluer les prestations de leur personnel.
Si, dans bon nombre de situations, ces entretiens permettent effectivement des dialogues constructifs, dans beaucoup d’autres ils ne se révèlent pas adaptés voire carrément contreproductifs, en particulier :
Dépôt du projet de recherche
Ces différents constats, associés à mon souhait de développer une méthode d’évaluation des prestations professionnelles du personnel qui fasse sens, m’ont amené à déposer un projet de recherche, financé par la HES-SO, réalisé entre 2012 et 2013, et qui a cherché à déterminer si un système de gestion de la performance collective est efficace et quels en sont ses avantages et inconvénients.
Résultats
La recherche a montré que les objectifs collectifs amènent à plus de cohésion et d’esprit d’équipe, d’entraide entre les individus, plus de communication, de partage des informations, plus de confiance et d’esprit d’équipe. La recherche a aussi montré que le succès de la gestion collective des prestations ne semble pas dépendre du type d’individus ou de la dynamique d’équipe, mais plutôt du manager, de son style, de son implication ainsi que sa capacité à suivre les contributions individuelles.
En revanche, cette approche a un inconvénient : le passager clandestin, celui ou celle qui ne fait rien et qui compte sur les autres pour obtenir la récompense de groupe. De même, elle peut présenter aussi les risques de diluer les responsabilités et d’empêcher une reconnaissance individuelle.
(Voir l’article paru dans la revue Gestion, en décembre 2016).
Valorisation
Les résultats de la recherche ont fait l’objet, d’une part, de huit articles scientifiques présentés à différents congrès et, d’autre part, d’articles parus dans l’Agefi, Le Temps, 24 Heures, HR Today et la revue Gestion. Par ailleurs, ils ont également été présentés au Salon RH, à Genève, en 2013 (conférence élue « Coup de cœur ») et en 2014.
Enfin, j’ai été invité à présenter cette nouvelle méthode lors d’une journée sur le thème de la suppression des entretiens d’appréciation à Montréal en 2018.
Forts de ces résultats encourageants, nous avons développé et mis en œuvre, dans un premier temps, dès 2015, avec mon équipe à la HEIG-VD, une méthode centrée spécifiquement sur l’évaluation des prestations professionnelles collectives (voir l’article paru dans la revue HR Today en janvier 2018).
Puis, sur la base des premières expériences, l’accent a été mis plus globalement sur le management participatif des performances collectives.
Après plus de 10 années de mise en œuvre et d’amélioration continue dans de nombreuses organisations en Suisse romande, nous sommes en mesure de présenter une méthode rodée et efficiente (voir l’article paru dans la revue HR Today en juin 2023).
Toute organisation se doit de garder son cap : accomplir sa raison d’être et ses missions, réaliser sa stratégie, en direction de sa vision, tout en s’adaptant, de manière agile, à son environnement changeant. Dans un tel contexte exigeant, elle cherche à obtenir des résultats à la hauteur de son ambition.
La question est : comment obtenir ces résultats ? Qu’est-ce qui fait la qualité des performances de l’organisation du point de vue de la gestion des ressources humaines ?
La nature du travail de plus en plus complexe rend souvent nécessaire un travail en équipe : il devient rarement possible de réaliser individuellement l’entier d’une tâche ou d’assumer seul·e l’entier d’une responsabilité. L’organisation a besoin alors d’équipes performantes, des équipes au sein desquelles chacun·e échange avec ses collègues les informations nécessaires à la réussite collective, où des relations de coopération véritables s’établissent et où la créativité peut s’exprimer et être mise à profit. Il s’agit donc de mettre en œuvre un management qui va développer les conditions d’une bonne coopération (et non de la compétition au sein du personnel) et gérer les performances collectives.
Par ailleurs, l’organisation devant évoluer et s’adapter en permanence à de nouvelles contraintes, elle a besoin d’un processus vivant d’amélioration continue et d’être à même de gérer le changement de manière agile, fluide et sereine. Or, le constat est que, bien souvent, les responsables ne pensent pas ou n’arrivent pas à demander aux personnes concernées leurs propositions pour améliorer les performances et s’adapter. Pourtant, ce sont les personnes confrontées aux problèmes qui ont les solutions ! Il s’agit donc de mettre en place un processus participatif de management.
Autrement dit, pour être à même d’atteindre de manière durable les performances attendues, l’organisation doit développer et mettre en œuvre un management participatif des performances collectives.
La méthode du management participatif des performances collectives repose sur les quatre étapes du processus du management des performances (Emery & Gonin, 2009). Chacune des étapes est déclinée sur les plans collectif et individuel.
Pour plus de détails : voir l'article paru dans la revue HR Today en juin 2023.Mises en œuvre dans les organisations
Nous avons réalisé, depuis 2015, des mandats auprès d’entreprises désireuses de développer leur système de gestion de la performance collective et individuelle, prestation que je continue de proposer comme consultant depuis septembre 2022.
Ainsi, cette méthode a été introduite dans près de 30 services ou organisations en Suisse romande, représentant près de 90 équipes de travail (situation au début 2024). En particulier, on peut citer les EMS "Les Résidences Notre-Dame" à Genève, l'EMS de la Jogne à Charmey et l'EMS des Bonnesfontaines à Fribourg.
En outre, deux administrations communales ont décidé de supprimer les entretiens annuels individuels d’évaluation au profit de cette méthode.
De cette manière, je développe et améliore continuellement cette méthode de mobilisation de l’intelligence collective intégrée, de manière innovante, dans la gestion de la performance organisationnelle.
Nous constatons que la méthode permet de remettre la raison d’être et les missions au centre des réflexions et ainsi redonner du sens, ce qui est source de motivation et qui correspond à une demande fréquente du personnel, en particulier des jeunes générations.
La méthode favorise la réalisation d’excellentes performances en responsabilisant l’ensemble des acteurs considérés comme des acteurs clés de la qualité des prestations : en effet, les équipes règlent plus facilement les problèmes d’elles-mêmes et les cadres sont moins sollicités. Elle permet de gérer la performance organisationnelle. En outre, elle développe et exploite l’intelligence collective au service du développement des compétences collectives et de l’atteinte d’objectifs communs.
Grâce aux séances d’auto-évaluation et d’évaluation collective puis de suivi des objectifs collectifs, la méthode permet de favoriser la communication et la cohésion au sein des équipes. En outre, les conditions nécessaires à la coopération sont développées (Le Boterf, 2018) :
La méthode permet aussi, grâce à une communication vivifiée et des relations dynamisées, de faire émerger des idées, de les confronter et de les faire fructifier dans une optique d’amélioration continue, d’adaptation ou d’innovation. Elle crée des espaces de dialogue sur le travail qui ont pour vocation de construire une cohérence collective, de produire l’ensemble des règles communes permettant de résoudre les situations non prévues par le travail prescrit (Detchessahar, 2019). Le personnel est dès lors directement impliqué dans un processus motivant d’amélioration continue, ce qui n’était pas forcément le cas jusque-là.
En outre, cette méthode amène les collaboratrices et les collaborateurs à prendre la parole, à adopter une position réflexive, à utiliser un cadre de référence (missions de l’équipe, principes de management, etc.) pour procéder à une évaluation, à se positionner. Les personnes, en particulier celles qui sont peu formées, développent ainsi des compétences personnelles d’expression et de positionnement. Elles ont la possibilité de devenir «acteurs», avec une influence sur leur travail et leur organisation. Ce nouveau rapport au travail peut être un modèle pour un positionnement différent et plus riche vis-à-vis de soi, des autres, au sein de son cadre familial et de la société. En ce sens, c’est un projet sociétal, d’une démocratie !
Enfin, possédant toutes les propriétés propres aux organisations qualifiantes et en apprentissage permanent, la méthode permet, au gré des questionnements qui ont progressivement lieu autour des instances et processus décisionnels, de servir de socle à une évolution naturelle vers une gouvernance partagée centrée sur la raison d’être et le sens de l’activité.
En conclusion, il est possible de développer des pratiques de gestion des ressources humaines favorisant la reconnaissance et la motivation intrinsèque des collaboratrices et collaborateurs, leur permettant de développer leur implication et leur coopération, tout en appliquant un processus cohérent de management des performances, qui fasse sens par rapport à la réalité du terrain. Que vouloir de plus à l’heure où tant d’organisations cherchent à renforcer leur attractivité ?
Nous offrons une formation en management participatif des
performances collectives destinée aux personnes (direction, cadres,
responsables RH, etc.) désireuses d’introduire cette méthode dans leur
organisation.
Cette formation peut aussi être dispensée, de manière adaptée et spécifique, en entreprise. Elle peut être suivie, selon les besoins, par un accompagnement à la mise en œuvre.
En cas d’intérêt et pour recevoir plus d’informations, merci de nous envoyer un message à : fg[at]fgonin.ch